POTENCIA DEL LIDERAZGO

Orquesta Sinfónica

Desde su rol de liderazgo, el equipo directivo reconoce el contexto, indaga necesidades, cambios, inventa futuro y esboza los caminos para alcanzarlos, en este sentido:

• El liderazgo reúne visión inspiradora con la energía humana.
  

• El liderazgo atiende las necesidades de cambio y mejora. De cambio y adaptación organizacional a los nuevos escenarios, cuando ya seguir haciendo lo mismo no da frutos para ser mejor escuela..
  

• El liderazgo es la capacidad de hacerle frente al mundo creciente y turbulento en que vivimos. Se relaciona con construir un ambiente de trabajo que atraiga, concentre y retenga a los docentes con talento, de los que ya se desempeñan en la institución y de los que pueden llegar a integrarla.
  

• Orienta el cambio planificado, pero flexible. Orienta el desarrollo de mejora, inicia-invita e incita a cambiar para mejorar.
  

• Podría afirmarse que el liderazgo es una forma desburocratizada de capacitar a los actores institucionales para resolver los nuevos problemas que se presentan y desafían la calidad, el propósito moral de la escuela y su excelencia.
  

• El liderazgo induce a desempeñarse de acuerdo a los valores, y en este sentido posibilita generar y desarrollar comunidades de aprendizaje al integrar a las personas y los equipos.
  

El liderazgo es el aspecto o rol más sutil de la acción directiva: no le alcanza con atender lo complejo propiciando la creatividad colectiva, ni resolviendo problemas, que es primordial para cualquier directivo. Además, reconoce y tiene conciencia de la necesidad de resolverlos con una nueva modalidad creativa, renovada, reinventando las prácticas institucionales. El gran desafío del liderazgo es lograr el equilibrio entre los diversos aspectos de la autoridad de los directivos: la del cargo burocrático, la personal, la profesional y la moral.

El liderazgo, según los aportes de Kotter

“es un conjunto de procesos que tiene lugar en las organizaciones en primer término, o que las adapta a circunstancias significativamente cambiantes”

Kouzes y Posner afirman que “La excelencia surge desde adentro, no puede imponerse desde afuera”. Por esto el Liderazgo lo definimos, continúan, como

“el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”

Las prácticas de liderazgo buscan instalar el cambio o una mentalidad para el cambio, y en ese sentido trabajan para el largo plazo, ya que el cambio es continuo. Infunden el sentido de premura, pero sostienen y le dan sustento al cambio con la sabiduría de saber que se logra lenta pero continuamente.

El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas, a los equipos y a las organizaciones en una determinada dirección, hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no coercitivos.

Es un tipo de desempeño y de prácticas adoptados por directivos que quieren influir en la cultura de trabajo de la institución.

Son prácticas que buscan comunicar e influir en una institución con claridad de fines, propósitos y valores sobre su propio desempeño institucional.

No estamos pensando en líderes carismáticos, salvadores y solitarios, sino más bien en líderes con capacidad de “diseño” de lo que tiene que ocurrir, lideres que sean formadores, que no olviden su extirpe de educadores y se sientan al servicio del despliegue de una institución con capacidad de atender los problemas actuales que se le presentan para lograr la formación que se propone lograr. Esta conceptualización de liderazgo se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilización, invitación y motivación a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente ocultos en el laberinto de las rutinas cotidianas. Desde el papel de líder, el directivo convoca y promueve la comunicación y el sentido compartido de los objetivos que se pretenden lograr, tanto en el futuro inmediato, como en el mediano y en el largo plazo. Así, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformación, y hacer interactuar las acciones personales y la de los equipos.

Louis y Miles sostienen que “liderazgo y gestión resultan difíciles de separar en la vida cotidiana de las escuelas”, y continúan afirmando que

“los directivos de las escuelas necesitan habilidades de gestión y de liderazgo para ocuparse del cambio y de las circunstancias “ordinarias”.

Sin duda, como afirma G. Southworth , las “cuestiones muchas veces aparentemente irrelevantes de la gestión son el vehículo para transmitir los mensajes de los líderes”.

Por otra parte, S. Ball refiere que para los líderes escolares de de Gran Bretaña:

“El tiempo, la energía y la atención que los directores dedican ahora al presupuesto, la generación de ingresos, las relaciones públicas y la relación …con el profesorado y el resto de la plantilla puede hacer disminuir de forma importante las posibilidades y viabilidades del liderazgo educativo del director en la escuela.”

Entre las principales potencias del liderazgo, pueden identificarse las siguientes:

El liderazgo como fuerza para el aprendizaje y el cambio

El directivo como líder invita-comunica-convoca-enlaza la visión de futuro compartida de lo que se intenta lograr en conjunto, articulando una búsqueda de los integrantes de la organización que no necesariamente comparten el mismo espacio y tiempo institucional, aunque sí los mismos problemas y a veces desafíos. La cultura de raíces burocráticas nos ha hecho suponer muchas veces que con elaborar objetivos y programas es suficiente para desempeñar una buena gestión. Sin embargo, la comprensión de los fines de los proyectos por parte de los innumerables actores que participan en una gestión, nunca fue ni podrá ser un proceso obvio, no hay una adhesión inmediata.

El liderazgo asume el complejo desafío de convocar a participar en extensas redes de trabajo orientadas a asegurar una educación de calidad para todos los estudiantes.

El liderazgo: gobernabilidad y transformación

El liderazgo como búsqueda de gobernabilidad de organizaciones evoca tiempos de transformación, de crisis, de incertidumbres, para los cuales no son eficaces las imágenes del mundo basadas en el pasado o en las rutinas establecidas, ya obsoletas. Encierra un conjunto de procesos que, en primer lugar, asume nuevos desafíos, y en segundo lugar, los instala en contextos significativamente desafiantes, cambiantes, removedores, que promueven una nueva configuración del sentido y del trabajo en cooperación. Los procesos ligados al liderazgo son inevitables en períodos de grandes transformaciones, en tiempos en que las representaciones sobre las prácticas pedagógicas –sean éstas de nivel macro o micro- requieren de otros imaginarios que generen nuevas acciones y despierten una nueva mentalidad.

Se trata de cuestionar lo que hacemos para generar nuevas comprensiones y procesos para concretarlas.

Los desafíos más intensos de las transformaciones son, como afirma Michel Crozier

“sobre todo una transformación en los modos de pensar, de los hábitos mentales, de las escalas de valores".

Innovar en la complejidad

Las actuales demandas de cambio nos llevan a reconocer y reflexionar sobre el modo en el que los sistemas tradicionales han obstruido el desarrollo de la individualidad, así como la capacidad y la posibilidad de colaboración con otros; y esto le ha implicado favorecer la inercia y el obstáculo para engendrar y desarrollar cambios e innovaciones.

También el cambio paradigmático que hoy transitan las disciplinas de la organización y de la gestión impone una revisión profunda de estas premisas.

La desconcentración y descentralización de la toma de decisiones, el aporte criterioso realizado por quienes desarrollan las prácticas educativas, la búsqueda de escenarios alternativos, la planificación estratégica, el achatamiento y hasta la inversión de la pirámide, el trabajo en equipo y la evaluación por resultados más que el control de tareas simples y repetitivas, han transformado el mundo de los gestores educativos y el del management que busca generar organizaciones humanas más efectivas.

El cambio organizacional que se propicia se vincula con el trabajo personal comprometido, el trabajo en equipos, la capacidad de colaboración, la capacidad de reflexión entre los miembros sobre qué se hace, qué resulta y qué se aprende de ello, de los desempeños innovadores que sostienen el cambio y la mejora, y la cultura organizacional que genera y sustenta.

Las organizaciones, para ser efectivas, deben tener la capacidad de dar respuesta a los problemas y desafíos identificados por la sociedad y las situaciones por las que se transite.

Los docentes tendrían que tener un rol protagónico en el cambio, por estar permanentemente en contacto con las demandas sociales, laborales, políticas y económicas. Una organización con mayor nivel de delegación, con una jerarquía más delgada y plana, se ubica en una posición mucho más factible para operar que otra con una estructura rígida e inalterable al paso de los tiempos. Requiere asimismo de más comunicación y la capacidad de generar, habilitar y formar la autonomía interdependiente que transforme el trabajo o las culturas en colaborativas. Se precisan redes de personas competentes, con profesionalidad, que aporten para generar aprendizaje cada día. La complejidad nos impone volver a pensar cómo concretar la educación; la innovación asume el desafío de continuar aprendiendo permanentemente.

Una visión que genere creatividad institucional

Los requerimientos de las nuevas culturas de trabajo en las organizaciones requieren algo más que dirigir, se necesita también una clara visión que invite, estimule y genere grupos impulsores, alianzas, motivaciones y competencias para actuar orientados por una nueva mentalidad para el cambio que implique mejora.

Es preciso generar organizaciones “llenas de vida”

En la expresión de Kotter el liderazgo se vincula con los procesos relacionados con el aprendizaje y la motivación orientada a atraer a la gente valiosa, deseosa de aportar; es entonces cuando esa clara visión cumple su objetivo.

El término visión es la imagen de futuro que deseamos crear; por ejemplo: aprendizajes potentes y significativos para TODOS los niños y los jóvenes de nuestra escuela, provincia, de nuestro estado o departamento, o nación.

Sin duda, esta imagen no genera por sí misma esos aprendizajes, pero sí puede constituirse en un puente o herramienta de comunicación con la comunidad: con los docentes de nivel inicial, primaria, secundaria, con los formadores de docentes, con los responsables de las unidades de planificación y evaluación, con todos los integrantes de la red educativa.

Esta visión puede comunicar el horizonte a los padres y madres, a la comunidad local toda.

Según recomienda Peter Senge (1994), la visión tiene que ser explicitada en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo, tiene que comunicar adónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. La visión explicita el sentido más profundo de la organización, su propósito, y así se remite a los fines y no sólo a los medios; formula el sentido de la propia misión, la expresión de la finalidad o la razón de ser de esa organización, de la cual se deriva su horizonte y su trayectoria.

La misión se construye con los elementos conceptuales y los elementos situacionales de ese espacio educativo; así, esa visión implica la enunciación explícita del contenido de la misión, en relación a la calidad y a la pertenencia, asumida por todos los sectores que participan en la configuración de esa comunidad educativa.

La visión como mensaje: oportunidad del liderazgo

La visión es de alguna manera una utopía, es un escenario de futuro posible altamente deseable. En este sentido, el liderazgo colabora a crear una nueva realidad deseada a partir de la comunicación de esa visión de futuro, orientando a los actores hacia ese escenario

Sin embargo, lo central de esta visión como foco del liderazgo es que comunica y propicia el cambio, se halla en sus potencialidades o características que se convocan unas a otras recíprocamente:

• La primera característica es que la visión es un mensaje que redefine la naturaleza de los asuntos fundamentales, los que son incompatibles con el estado actual de la situación educativa. Vuelve a plantearse el qué y para qué. Se auto-postula como crítica de las realidades y de las mentalidades, se propone cuestionar los niveles de complacencia e indiferencia predominantes frente a las oportunidades socialmente disponibles o a las potencialidades humanas no desarrolladas.
  

El mayor enemigo de un proceso de transformación es precisamente esta complacencia generalizada que encubre una profunda frustración y descreimiento en las potencialidades de la acción colectiva y en el fondo en las propias potencialidades. Por esta razón, la visión descubre y devela el fracaso, la ineficiencia, el derroche y la mediocridad.

• La segunda característica de una visión es su carácter humanista y su preocupación por la formación en los procesos cotidianos de trabajo. Encierra una utopía sobre la persona, la organización o la sociedad, aunque nunca la llegue a definir racionalmente como esperarían los planificadores y los técnicos hacedores de programas.
  

Plantea que el aprendizaje es posible, que la calidad es alcanzable, que la cooperación es practicable, que la equidad es construible. Es decir, comunica sueños de grandeza que son intrínsecamente motivadores. El liderazgo convoca a construir la transformación trascendiendo las conductas y motivaciones utilitarias del hombre para acceder a su naturaleza altruista. Esto es posible finalmente porque

La utopía no sólo propone un modelo de sociedad abstracto sino que promete un lugar personal en ella. Así hace de la visión de futuro una misión personal asumible como vocación y como realización plena de las potencialidades.

• En tercer lugar, el liderazgo construye colectivamente una malla de trabajo, de desempeños, de sueños, de representaciones, de calidades. El liderazgo sueña grandezas pero con los pies en la tierra: desatando procesos específicos que permitan visualizar pequeños logros también en el corto y mediano plazo, que apunten a practicar ese futuro para aliviar la tensión del “ya pero todavía no”, es decir en una práctica dialéctica de negación –o reconocimiento- del presente, y una afirmación del futuro que requiere de realizaciones parciales para que de alguna forma no sea sólo futuro. Nada anula mejor a una visión de futuro que la imposibilidad de crear logros parciales anticipatorios -metas- de los grandes desafíos planteados.
  

• En cuarto lugar, el liderazgo tiene la ambición de generar una visión de futuro compartida. En este sentido colectivo, intenta inspirar colegialidad, cohesión, integración y sentido, respetando la diversidad de aportes de los actores; no sometiéndolos a reglas universales y falsamente válidas. Abre las puertas al aprendizaje permanente, a la experimentación y la exploración de soluciones, y a la búsqueda de criterios compartidos y no de prácticas repetitivas. Así el liderazgo es:
  

• Intencional, no casual.
  

• Inclusivo y participativo.
  

• Es interactivo, nunca en solitario.

• Es persuasivo, busca motivar.
  

• Es comunicación clara y preactiva, instala una tensión creativa entre lo que existe y adonde se quiere llegar, en el decir de Senge.
  

• Infunde sentido de premura, en la expresión de Kotter.

  Se entiende por competencia al conjunto integrado de recursos cognitivos, conocimientos, habilidades, valores y actitudes movilizados para resolver problemas o situaciones dilemáticas en contextos profesionales de trabajo. Para leer la explicación completa haga click aquí .

• No sólo es un atributo, se puede aprender, es una competencia en la que es posible

  formarse.
  

• Es situacional, nunca una pretensión generalista.
  

• Es compartido, implica poder, pero también ceder poder, convocar a otros, desarrollar redes.
  

• Pone en evidencia.
  

• Cuestiona lo que existe.
  

• Posibilita promover condiciones de crecimiento.
  

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